Innovation ou Transition Managériale ?

2 janvier 2020 | Définitions

Vous aviez l’habitude de piloter votre activité en projetant les résultats des 5 dernières années vers les 10 à venir, en y ajoutant les tendances du marché éditées par les grandes études marketing ou les syndicats de branches ? Cette ère est révolue !

Le rythme s’accélère, les instruments de pilotage se réinventent. Nous entrons dans la 4ème révolution industrielle, à peine 20 ans après la précédente, elle-même précédée de deux temporalités d’un siècle.

L’ère du numérique et du digital précipite le temps dans l’immédiateté, offre de la connaissance à chacun et redistribue les cartes du pouvoir. Les technologies s’accélèrent, l’économie perd ses repères, les sociétés sont en profonde mutation. Des événements arrivent soudainement, dont on ne sait plus s’ils sont la cause ou la conséquence, à moins qu’ils ne fussent concomitants… Certains métiers émergeants disparaissent avec autant de rapidité qu’ils ont vu le jour et on ne connaît pas ceux de demain !

73% des organisations disent avoir besoin d’intensifier le rythme des changements à faire pour rester dans la course… ils auraient besoin pour cela d’augmenter encore plus la performance individuelle, selon une étude Gartner de 2016. Il est de plus en plus impensable que l’humain soit la seule variable d’ajustement.

Cette précipitation et ce raccourcissement du temps nous empêchent de projeter une activité au-delà du moyen terme, voire du court-terme. On a alors recours au big data et aux sacro-saints Data Analysts. Pourvu qu’ils nous aident à retrouver un cap ! Et s’il existait une autre solution ?

C’est la faute au digital !

Bien sûr, c’est une rupture sans précédent qui transforme radicalement le paysage des entreprises. En ce 12 mars 2019, nous fêtons les 30 ans du Web. « Je voulais construire quelque chose qui avait la propriété de lier n’importe quoi. Je ne m’attendais pas à ce qu’il soit utilisé pour tout lier ! » déclare Tim Bernes-Lee au Monde. Gary Hamel souligne ce lieu d’expression et d’influence. La connaissance, autrefois source de pouvoir et d’avantages concurrentiels, devient accessible à tous et de façon instantanée.

C’est ce Web qui transforme drastiquement la relation client. Ziryeb Marouf, directeur transformation digitale et réseau social Groupe Orange souligne que « Le numérique a redonné une puissance extraordinaire au client » obligeant les organisations à concentrer leurs préoccupations sur le client devenu influenceur et pouvant rapidement publier son avis aux quatre coins du monde. Les entreprises ne s’y trompent pas d’ailleurs, l’inbound marketing a vu le jour pointant comme objectif de transformer le client en ambassadeur.

C’est ce même Web qui offre une opportunité de marchés nouveaux. Les plateformes de désintermédiation (réduction ou suppression des intermédiaires dans un circuit de distribution) sont un exemple palpable… Ou encore les Fintech qui arrivent à fournir des services financiers de façon plus efficace et moins chère que les circuits financiers traditionnels en utilisant les technologies du numérique, du mobile, de l’intelligence artificielle… C’est par exemple Alibaba qui met en relation les fournisseurs du monde entier avec n’importe quel utilisateur final… Ce sont les compagnies aériennes qui vendent directement leurs billets d’avion au détriment des agences de voyage, créant en contrepartie l’utilité de plateformes de comparateurs de prix, etc.

Les secteurs d’activité se repensent, les marchés se créent vers les Océans Bleus de Kim & Mauborgne, les métiers glissent… Depuis l’arrivée de nouveaux métiers (webmaster, community manager…) vers de nouveaux qu’on ne sait prédire encore aujourd’hui (Davos 2019).

C’est la faute au VICA !

Une Volatilité de l’environnement : des changements brusques, parfois violents, sans que ceux-ci ne soient prévisibles et sans que ces changements ne permettent nécessairement de retrouver une quelconque stabilité nouvelle. C’est la crise des Subprimes, la faillite de Lehman Brothers…

Une Incertitude du lendemain : un monde imprévisible, dans lequel les anticipations ne s’appuient plus sur du connu, mais bien sur le futur… Les innovations que les entreprises tenaient pour assurées du succès ne fonctionnent pas, les stratégies à long terme sont déjouées, les règles de la concurrence se transforment soudainement…

Une Complexité du lien de causalité qui n’est plus linéaire mais circulaire, global, impliquant des causes et des conséquences qui bouclent entre elles… Le problème n’est pas encore posé dans toutes ses dimensions qu’il faut réagir… 60 à 70% des salariés se disent désengagés, selon les études Gallup. Par quel bout prendre la problématique pour l’inverser ?

Une Ambiguïté de l’environnement dans lequel les évènements sont à la fois positifs et négatifs, laissés à la libre interprétation des subjectivités individuelles. Comment dans ce contexte une autorité unique a la certitude de prendre la bonne décision ?

Dans le cas des transformations sociales profondes, les signaux précurseurs sont faibles et peuvent être interprétés de multiples manières. Et lorsqu’ils deviennent visibles au grand public, les conséquences sont souvent désastreuses pour la Société. C’est le cas du Brexit en Grande-Bretagne.

Pour prendre un autre exemple émergeant : comment interpréter cette double quête des Millenials qui rejoignent le marché de l’emploi avec détermination d’entrepreneuriat et recherche de cadre à la fois ?

L’intelligence collective comme réponse

Seule une approche systémique et collaborative est en capacité de répondre de manière efficiente. Nous entrons bel et bien dans l’ère de l’intelligence collective.
Il nous faut abandonner l’illusion de ne prendre que des « bonnes » décisions basées sur des informations fiables et quasi exhaustives. Expérimentons ! « fail fast / learn fast ». Même le droit à l’erreur est désormais inscrit dans le système législatif français, « pour un Etat au service d’une société de confiance » (loi du 10 août 2018), et officialisé par le lancement du site oups.gouv.fr. 

Dans ce principe, il faut nécessairement gagner en flexibilité pour ajuster les expérimentations et permettre de prendre des décisions au plus proche des clients. Par une succession de boucles courtes itératives et avec le soutien de Managers 4.0 garantissant que le groupe a toutes les ressources pour expérimenter ses décisions, l’entreprise anticipe mieux son marché.

Responsabiliser les femmes et les hommes des entreprises sera juste la norme des entreprises qui fonctionneront bien demain. Tout d’abord, les collaborateurs sont adultes ! Vous n’imagineriez pas que vos parents puissent encore vous expliquer comment faire votre lit à 40 ans ?! Ensuite, parce qu’en presque totalité, les collaborateurs ne souhaitent que le bien de l’entreprise. Leur donner l’opportunité d’exprimer librement leurs connaissances, leurs intuitions, leurs échecs est valorisant, bien entendu pour eux, mais bien plus efficient pour l’entreprise.

Ceci implique de nouvelles postures managériales à commencer par les Dirigeants.

Il n’y a pas de recette pour aller vers cette organisation. Le principe d’expérimentation s’applique aussi ici ; mais il y a des principes généraux. Le premier est la volonté incarnée du Dirigeant d’initialiser cette transition qui permettra de transposer son organisation traditionnelle vers une gouvernance collective. Ensuite, et en grande intelligence, il faudra relever le défi du 21ème siècle : trouver le bon équilibre entre Big Datas et Soft Skills, « utiliser l’intuition comme un outil » (Avi Patchava, « The power of intuition in data science »).

« Il faut dire que les temps ont changé », comme l’explique Daniel Cohen. Il s’agit bel et bien d’une nouvelle transition managériale.